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物业管理未来商业模式的构建
发布时间:2018-05-23    浏览次数( )

物业管理行业要实现未来三十年的持续进步,就必须着力于转变发展方式,调整产业机构,其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

  

一、代表未来的三种商业模式

  

        虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别,但是从盈利模式的角度,我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

  

        展望未来,尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存在诸多的天然缺陷,但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量,决定了这种商业模式不会很快消亡。同样,物业资源开发商和物业顾问服务商模式,也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外,笔者认为,另外三种商业模式,可能代表着未来物业管理行业的发展方向。


1.物业服务集成商

  

        物业服务集成商,又称物业服务总包模式,是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是,物业服务企业通过前端策划服务(设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务(监督服务过程、管控服务品质)和后端评判服务(汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业)的方式,将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是,物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力,通过控制物业管理价值链前后两端的方式,协助业主购买专业化的物业管理服务。

  

        物业服务集成商对应的收费模式为酬金制,适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体,该模式的优点是,以服务成本作为定价基础,财务收支公开透明,减少交易双方的信息不对称,有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾,对于物业服务企业来说,该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险 ;缺点是,对交易双方的专业能力要求较高,业主监管物业服务企业的成本较高,对于物业服务企业来说,该模式下缺乏服务成本控制的内在动力,难以取得超额利润和实现快速增长。

  

        物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”,而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系,对中国的物业服务提供商和美国的物业服务集成商进行了简单比较 :以人均管理面积统计,美国企业为30000平方米,中国企业为3000平方米,进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上,这一推论的错误之处,在于忽视了一个基本事实 :物业服务集成商模式下精简的操作型人员,是以身份转换为专项服务供应商员工的方式,继续存在于物业服务市场的。

  

        物业服务集成商模式的推广和普及,从专业素质看,主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链条的能力,物业服务企业比客户更了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势,是其整合和把控价值链能力的核心 ;从外部条件看,主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实,只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育,才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势,只有酬金税费的确立以及增值税制的推广,才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。


2.物业资产运营商

  

        物业资产运营商,又称物业资产管理模式,是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展,从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是,业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业,而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作(如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等)委托给物业服务企业。其实质是,物业服务企业利用客户资源和专业技能,同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务,从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

  

        物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向,是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势 :一方面,物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息,同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系,信息和信用的结合,有利于增进业主对物业服务企业的商业信任 ;另一方面,在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托,不仅手续程序方便快捷,而且成本费用节约便宜,便捷与便宜的结合,有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势,不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机,而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标,最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢

  

        物业资产运营商模式是物业服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征,决定了该模式的成功推广,必须满足三个约束条件 :一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同,物业资产运营商模式主要面向具有较高利润 回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业,与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同,物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托 ;二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比,物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能,而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力 ;三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同,物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险,企业的资本运作能力和风险管控能力,不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础,而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。


3.物业保障服务商

  

        物业保障服务商,又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式,是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是,物业服务企业不仅从事不动产管理业务,而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务,以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是,物业服务企业取代客户的后勤保障部门,以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案,使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

  

        物业保障服务商模式适用的客户类型,主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位(公司)客户,该模式的生命力和代表性,源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度,市场竞争使其在提供不动产服务的同时,必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务,而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时,可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通 ;从客户角度,专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来,由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统,有利于提高管理水平和劳动效率,改善工作环境和服务形象,提升服务质量和客户满意度,从而增强自身的核心竞争能力。

  

        物业保障服务商模式的优点是,实现了物业服务价值链条的有机整合,全方位扩展了物业管理的商业空间,对客户多元需求的满足,有利于增强客户的忠诚度和认同度,稳固基于物业服务形成的商业合作关系,最大限度锁定目标,提高服务市场的占有率。缺点是,在专业分工日益精细的市场环境下,多元化是一种能力,物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务,面临着相关专业服务商竞争的考验,在配套资源和专业能力储备不足的情况下,盲目仓促地尝试物业保障服务商模式,有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其他商业模式相比,物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下,物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下,客户具有双层次甚至多层次的特点,可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型,物业服务企业不仅要让合约客户感到满意,而且要让合约客户的客户感到满意,这就要求物业服务企业根据目标对象的特征,制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

  

        现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式,与物业资源开发商模式有许多相似之处,物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验,遵循社会化分工协作的内在规律,物业保障服务商的高级模式应当是 :物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位,通过股权投资或者缔结战略同盟等方式,成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下,物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我,我中有你”的利益共同体,物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体 ;这种模式之下,物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式,实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

  

       分析上述六种商业模式,从收费方式的角度,可以分为包干制(物业服务提供商、物业资源开发商)、酬金制(物业服务集成商、物业顾问服务商)和分红制(物业资产运营商、物业保障服务商);从盈利方式的角度,可以分为操作型(物服务提供商)、管理型(物业服务集成商、物业资产运营商)、顾问型(物业顾问服务商)和综合型(物业资源开发商、物业保障服务商);从专业分工的角度,可以分为专业化(物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商)和多元化(物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商);从企业规模的角度,可以分为小型化(物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商)和大型化(物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商)。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位,但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向 ;尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想,但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

   

二、企业对商业模式的选择

  

        商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式,可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性,但是物业管理市场环境的独特性,决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性,在较长时间里,各种商业模式都有其存在的合理性。一方面,我国幅员广阔,各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡,不同类型的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候 ;另一方面,所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进,商业模式的转型并非一蹴而就,不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障,而且需要克服来自原有商业模式的惯性和阻力。

  

        对于物业服务企业而言,永远没有最理想的商业模式,只有最合适的商业模式。最合适的商业模式,一定是基于对内外相关因素作出综合考业量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时,物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素 :


1.企业定位


        物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体,很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比,作为开发企业配套或下属的物业服务企业,其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业,又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位,作出不同的商业模式选择。


2.发展战略

  

        实施专业化战略的物业服务企业,可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式,实施多元化战略的物业服务企业,可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时,应当着手于维持原有的商业模式,实施中期战略时,应当着力于改进商业模式,规划长期战略时,应当着眼于创新商业模式。


3.物业类型


       对于居住物业,适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式 ;对于公共物业,适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式 ;对于消费型或自用型物业,适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式 ;对于经营型和投资型物业,适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。


4.人力资源


       拥有较大操作型员工队伍的企业,可以选择业服务提供商和物业资源开发商模式 ;拥有较强管理型人才队伍的企业,可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式 ;拥有较强专业型人才队伍的企业,可以选择物业顾问服务商模式 ;拥有较大复合型人才队伍的企业,可以选择物业保障服务商模式。


5.产业链条


        如果产业链条仅局限物业管理领域本身,物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条,向上延伸到不动产生产和流通领域,向下延伸到不动产消费和投资领域,物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条,个体客户端对接居民消费领域,单位客户端对接后勤保障领域,物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。


6.政策环境


        在政策主导型的物业管理市场监管体制下,物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下,物业服务企业选择物业服务集成商模式时,无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下,物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时,必须打破相关行业的行政壁垒。


三、创新商业模式应理好四个关系


        物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时,还应当妥善处理好四个关系 :


一是处理好标准化和个性化的关系


        物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制性,都要求企业提供标准化服务。客户物细分的独特性和不同客户需求的不可复制性,又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程,为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模,个性化实现了差别优势和客户满意,两者有机结合形成的标准化定制模式,实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和 协调发展,是趋于完美的商业模式。


是处理好专业化和多元化的关系


        专业化是物业管理的本质特征之一,是物业管理行业的立身之本,是满足客户需求的核心资源,是物业服务企业做强的基础,没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮大的必经之路,是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择,是物业服务企业做大的方向,多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说,坚持专业化是明智之举,对于少数先锋企业来说,在保持核心业务专业优势前提下,通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式,探索多元化的商业模式,不失为发展良策。


三是处理好盈利模式和管理模式的关系


        任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行,不同行业的企业特点各不相同,但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产(服务)资本、组织生产(服务)要素、管理生产(服务)过程和评价生产(服务)成果的功能,是商业模式良性运行的组织基础,任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用,先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式,物业管理行业亦是如此。物业服务企业首先应当是一个优秀的企业,其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新,必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配,才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。


四是处理好价格竞争与价值竞争的关系


        在三十年的发展历程中,物业管理市场竞争经历了从数量到质量,从产品到价格的不同阶段。当前,物业管理行业已经从“拓荒淘金”时代进入了“减法经营”时代,基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平,但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素,但如果不能为最终客户创造价值,不能为主营业务增值提供保障,再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变,是物业服务企业选择复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。


        失败的商业模式可以有不同的原因,成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中,我们在切忌教条主义的同时,必须切记一个教条 :成功的商业模式,是客户需求和企业目标的有机统一,是盈利模式和管理模式的有机统一,是商业风险和经营收益的有机统一,是客户价值和企业价值的有机统一。

 

 

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